7. Gezonde, duurzame en ondernemende organisatie

In 2025 heeft de gemeente Horst aan de Maas verder gebouwd aan een betrouwbare, professionele en toekomstbestendige organisatie. We hebben onze dienstverlening aan inwoners en ondernemers verbeterd, processen verder gestroomlijnd en de interne beheersing versterkt. Ook is gewerkt aan moderne informatiesystemen en digitale veiligheid, zodat medewerkers hun werk effectief en verantwoord kunnen doen. We investeerden in ontwikkeling, vakmanschap en een gezonde, betrokken organisatiecultuur. Op het terrein van veiligheid pakten we criminaliteit en ondermijning stevig aan en is de regionale samenwerking verder verdiept. Daarbij zijn belangrijke stappen gezet in toezicht en handhaving, met uniforme processen en betere sturing. Tot slot houden we onze financiën op orde en blijven we gericht werken aan een veerkrachtige organisatie die klaar is voor de toekomst.

In 2025 is op meerdere terreinen gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening, de interne organisatie en de sturing van de organisatie. De ingezette acties hebben bijgedragen aan een meer klantgerichte, voorspelbare en koersvaste organisatie.

Dienstverlening aan inwoners
In 2025 is onderzocht hoe inwoners de dienstverlening rondom aanvragen van rij- en reisdocumenten ervaren en waarderen. De uitkomsten waren positief. Ruim 90% van de inwoners ervaart de dienstverlening als persoonlijk en vriendelijk. Met name houding en gedrag van medewerkers werden hoog gewaardeerd. Daarnaast is geanticipeerd op de tijdelijke piek in aanvragen voor paspoorten, identiteitskaarten en rijbewijzen als gevolg van de gewijzigde geldigheidsduur van deze documenten. Er was voldoende capaciteit beschikbaar om aanvragen tijdig te verwerken en vragen van inwoners snel te beantwoorden. Hierdoor bleef de kwaliteit en snelheid van de dienstverlening ook bij een toenemende vraag op peil.

Procesverbetering en interne beheersing
In 2025 zijn processen efficiënter en uniformer ingericht om onder andere de doorlooptijden te verkorten, zoals bij Wmo- en APV-vergunningen. Procesbeschrijvingen zijn opgesteld en geactualiseerd, waarbij steeds het belang van de inwoner en/of ondernemer centraal stond. Rollen, verantwoordelijkheden en beïnvloedingsmogelijkheden zijn per proces vastgelegd. De voortgang en effecten van deze procesverbeteringen zijn continu gevolgd via sturingsinformatie in de vorm van dashboards. Daarnaast zijn trainingen ‘schrijven op B1-niveau’ ingezet om helder uit te leggen waar de gemeente aan werkte en welke besluiten werden genomen, met als doel begrijpelijke communicatie voor inwoners. Uit de in 2025 uitgevoerde interne controles op de belangrijkste en meest risicovolle processen zijn geen noemenswaardige rechtmatigheidsissues naar voren gekomen. De resultaten van deze toetsingen zijn gedeeld met de accountant. In aanvulling hierop heeft de accountant een interim-controle uitgevoerd. De hoofdconclusie was dat de interne beheersing en controleomgeving van een voldoende niveau was. De resultaten van de interim-controle zijn gedeeld met de auditcommissie.

Planning & Control
Er is ingezet op het verbeteren van de instrumenten voor beleids- en besluitvorming. Conform de in 2024 door de gemeenteraad vastgestelde notitie Planning & Control 2024 is gewerkt met afdelingsplannen. Daarnaast is voor het Directieteam een mijlpalenplanning geïntroduceerd, waarin de belangrijkste activiteiten uit de afdelingsplannen zijn opgenomen. De voortgang hierop is structureel gemonitord.
2025 was bovendien het eerste jaar waarin één in plaats van twee begrotingsbijstellingen aan de raad is voorgelegd. In combinatie met de afdelingsplannen en de mijlpalenplanning heeft dit bijgedragen aan meer focus en een koersvastere organisatie.

Bestuurlijk-ambtelijk samenspel
Het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie is in 2025 verder versterkt. De raadsplanning is verfijnd en de periodieke afstemming met de griffier is voortgezet. Door extra aandacht voor de marsrouteplanning werd de gemeenteraad eerder en beter geïnformeerd over het moment waarop majeure beleidsvoorstellen aan de orde kwamen en over de bijbehorende impact.

De raad is stap voor stap meegenomen in de verschillende fases van het besluitvormingsproces, onder andere via themasessies. Daarnaast was de organisatie actief betrokken bij diverse inhoudelijke themasessies met de raad, zoals over de omgevingsvisie, Gedeelde Peel en het arbeidsmigrantenbeleid. Ook is geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling van medewerkers, specifiek gericht op het schrijven en de inhoud van college- en raadsvoorstellen en op het versterken van het bewustzijn van ieders rol en verantwoordelijkheid. In het najaar is samen met de griffie gestart met de voorbereiding op de gemeenteraadsverkiezingen, met als doel te komen tot een inwerkprogramma voor college en raad waarin het bestuurlijk-ambtelijk samenspel expliciet aandacht krijgt.

Strategische denkkracht
Er is ingezet op het versterken van de strategische denkkracht binnen de ambtelijke organisatie. Er is geanticipeerd op grote maatschappelijke ontwikkelingen en de gevolgen daarvan voor de gemeente zijn in kaart gebracht via een strategische inventarisatie. Deze inventarisatie heeft richting gegeven aan de voorbereiding en start van de nieuwe bestuursperiode.

Integriteitsonderzoek
In 2025 liet de gemeente een onafhankelijk integriteitsonderzoek uitvoeren naar aanleiding van het handelen van een voormalig ambtenaar. Deze had geld ontvangen van een ondernemer voor de aankoop van een bouwkavel en de bouw van een woning. Berenschot concludeert dat er op basis van de verzamelde feiten en omstandigheden niet is vastgesteld dat er voordelen zijn toegekend aan deze ondernemer, maar wel dat er mogelijk sprake was van belangenverstrengeling bij het handelen van de voormalige ambtenaar. Er is aangifte gedaan door de gemeente.

Ook in 2025 hebben we weer stappen gezet in de continu voortgaande digitalisering van onze dienstverlening en bedrijfsvoering.

Wat hebben we gedaan:

• De uitrol van een moderne digitale werkplek voor al onze medewerkers, zodat zij vanaf een plek toegang hebben tot documenten, deze eenvoudig kunnen delen, deze eenvoudig archiefwaardig kunnen opslaan en terugvinden. We houden zo beter grip op onze informatie.
• De uitrol van een zaaksysteem voor die processen welke niet in een specifieke software-applicatie zijn ondergebracht.
• Het ontwikkelen en uittesten van een aantal AI-toepassingen voor dienstverlening en bedrijfsvoering, zoals bijv. automatische herkenning en vergelijking van onroerend goed t.b.v. WOZ, eenvoudig opstellen van leefzorgplannen.
• Het verder ontwikkelen en toepassen van dashboards voor managementsturing en beleidsondersteuning binnen o.a. het Sociaal Domein.
• Het ontwikkelen van een meer onafhankelijke ICT-infrastructuur, waardoor we meer grip houden op onze gemeentelijke data.
• Het opstarten van trainingen voor medewerkers voor het up-to-date houden van digitale kennis en vaardigheden zoals AI-geletterdheid.

Goede dienstverlening begint bij goede medewerkers. Alle ambities kunnen we alleen waarmaken als we een sterke, ambtelijke organisatie hebben. Een organisatie met genoeg medewerkers om alle taken goed uit te voeren; mensen met de juiste kennis en vaardigheden; medewerkers die met veel plezier hun werk doen; die duurzaam inzetbaar zijn; medewerkers die trots zijn om voor onze organisatie en onze inwoners te werken.

Wat hebben we gedaan:

• We hebben geïnvesteerd in ondernemende, betrokken en professionele medewerkers. Dit hebben we gedaan door het inzetten van talentontwikkeling en de inzet van de Talent Motivatie Analyse, zowel individueel als in de teams op de diverse afdelingen.
• Er ligt een vastgestelde visie op leren en ontwikkelen, waar wij uitvoering aan geven. Voorbeelden hiervan zijn het doorontwikkelen van ons platform Wies met een divers aanbod van trainingen. Daarnaast zijn we gestart met ‘I in het Hart’ om ook de digitale vaardigheden van onze medewerkers te vergroten.
• Het Medewerkers Tevredenheidsonderzoek is in 2025 afgerond en de resultaten zijn in alle afdelingen met elkaar besproken. We blijven deze metingen periodiek voortzetten.

In 2025 hebben we verder uitvoering gegeven aan het Integraal Veiligheidsplan 2024–2027. We stelden nieuw Bibob-beleid vast, voerden 25 onderzoeken uit en voegden een extra toetsingskader (beoordeling slecht levensgedrag) toe binnen de APV-vergunningen. Zo kunnen we integriteitsrisico’s bij vergunningverlening beter signaleren.

Binnen het regionale programma Veiligheid hebben we sterk ingezet op het aanpakken van georganiseerde criminaliteit. Het ACT! is doorontwikkeld tot een professioneel, vast team en er zijn meerdere gezamenlijke controles uitgevoerd. Met de campagne ‘Kijk niet weg’ hebben we inwoners actief bewuster gemaakt van signalen van ondermijning. Deze inspanningen dragen bij aan een betere (regionale) uitvoeringskracht en grotere meldingsbereidheid.

Samen met partners zijn we gestart met een regionale integrale aanpak voor jongeren die risico lopen op criminele ontsporing. Deze samenwerking heeft geleid tot betere afstemming en vroegsignalering. Op het terrein van mensenhandel zijn vier zaken opgepakt in samenwerking met het Zorg en Veiligheidshuis en RIEC-partners, en is het regionale beleid geëvalueerd. Hierdoor hebben we de aanpak van signalen en casuïstiek verder versterkt.

We hebben de regionale samenwerking binnen het Zorg- en Veiligheidshuis versterkt en verder geprofessionaliseerd door een meerjarenplan voor te bereiden en nieuwe bestuurlijke afspraken te ontwikkelen, met speciale aandacht voor een zorgvuldige gegevensverwerking.

Samen met inwoners hebben we het netwerk van Whatsapp Buurtpreventie verder uitgebreid, wat heeft gezorgd voor meer sociale veiligheid in buurten. Daarnaast is de triagetafel Veilig Thuis versterkt, waardoor meldingen van huiselijk geweld en kindermishandeling sneller en effectiever kunnen worden opgepakt.

Veiligheid is in 2025 structureel opgenomen in belangrijke strategische documenten, zoals de Omgevingsvisie Horst aan de Maas 2040 en beleidsstukken over arbeidsmigratie. Daarmee is het thema duurzamer geborgd in ons beleid.

Via de Veiligheidsregio hebben we gewerkt aan maatschappelijke weerbaarheid. Er zijn deelplannen opgesteld voor noodsteunpunten en inwonerscommunicatie. In Roermond is een test uitgevoerd waarbij gezinnen 72 uur zonder voorzieningen leefden; de inzichten hiervan helpen ons beter voorbereid te zijn op crisisomstandigheden.

Tot slot hebben we deelgenomen aan de landelijke Veiligheidsmonitor 2025. De resultaten worden in 2026 geanalyseerd en gebruikt om ons veiligheidsbeleid verder te versterken.

De afgelopen jaren stond de VTH-organisatie voor grote en complexe veranderingen. De overgang van de toezicht- en handhavingstaken vanuit Venray vroeg om nieuwe werkafspraken, het borgen van kwaliteit en het opbouwen van een stabiel, deskundig team.
Begin 2025 zijn alle taken op het gebied van toezicht en handhaving (omgevingsrecht) volledig ondergebracht bij de gemeente Horst aan de Maas. De organisatie is inmiddels volledig ingevuld.
De afdeling ATH heeft haar werkprocessen vernieuwd en gelijkgetrokken met de eisen van de Omgevingswet. Deze uniforme processen zijn vastgelegd in onze VTH-applicatie (Rx-Mission). Dit heeft geleid tot:

• Duidelijke processen en één manier van werken, met heldere taken, rollen en verantwoordelijkheden;
• Hogere en beter geborgde kwaliteit van het werk;
• Beter inzicht en sturing op alle stappen in het proces.

Daarnaast hebben we gewerkt aan het versterken van de basis. Zo is de PDCA-cyclus verder opgebouwd, is de monitoring verbeterd en maken we meer gebruik van datasturing. Ook zijn taken en verantwoordelijkheden scherper gepositioneerd.

Het afgelopen jaar hebben we ons 'huishoudboekje' in balans en op orde weten te gehouden. Dit betekent dat we niet meer geld hebben uitgegeven dan dat er binnen is gekomen, dat de structurele uitgaven zijn gedekt met structurele inkomsten en dat er een begroting 2026-2029 ligt waarvan de eerste twee jaren reëel sluitend zijn. De tekorten in de jaren 2028 en 2029 blijven binnen de 2% norm die we van de gemeenteraad hebben meegekregen.  
Ook leren we steeds beter te ramen en te begroten en kunnen op die manier 'scherper aan de wind varen'. Hadden we in 2024 nog een rekeningresultaat van € 6,4 miljoen en een budgetoverheveling van € 2,6 miljoen. Dit jaar sluiten we afwas met een positief rekeningresultaat van € 3,4 miljoen met een voorgestelde budgetoverheveling van € 1,0 miljoen. Onze planning en bijbehorende budgetten worden dus realistischer en komen steeds dichter bij de realisatie / de werkelijkheid te liggen. Zo leggen we veel minder onnodig beslag op schaarse middelen.
Daar staat tegenover Een nadeel hiervan is dat we aan het einde van het jaar minder te bestemmen hebben om in de Algemene Reserve te storten. Onze financiële buffer voor de toekomst die we in de komende jaren naar alle waarschijnlijkheid echt nodig gaan hebben. Zeker gezien de verschuiving van het Ravijnjaar richting 2028 en 2029, de onzekerheid wat we vanuit het rijk mogen verwachten qua Algemene Uitkering, maar ook de mondiale ontwikkelingen van de afgelopen tijd en de effecten hiervan op prijzen met name voor energie en grondstoffen.